JawaPos.com - Di banyak tempat kerja, perempuan telah memiliki pendidikan, kompetensi, dan pengalaman profesional yang sama dengan laki-laki. Namun, representasi perempuan pada posisi dengan kewenangan terbesar—seperti pimpinan senior, pengambil keputusan strategis, atau posisi yang memiliki kontrol besar terhadap sumber daya—sering kali masih lebih rendah.

Fenomena ini menarik untuk dipahami melalui perspektif psikologi. Mengapa seseorang yang memiliki kemampuan dan prestasi yang baik belum tentu memperoleh pengaruh, kewenangan, atau posisi yang sebanding?

Jawabannya tidak sederhana. Psikologi menunjukkan bahwa kekuasaan di tempat kerja tidak hanya ditentukan oleh kemampuan teknis. Kekuasaan juga berkaitan dengan persepsi, hubungan sosial, norma gender, keberanian mengambil risiko, akses terhadap jaringan, cara seseorang berkomunikasi, serta bagaimana organisasi menilai perilaku tertentu.

Penting untuk digarisbawahi bahwa penjelasan berikut bukan berarti perempuan secara alami kurang mampu memimpin atau kurang cocok memegang kekuasaan. Justru, banyak perbedaan yang terlihat di tempat kerja dapat muncul karena lingkungan sosial membentuk ekspektasi yang berbeda terhadap perempuan dan laki-laki.

Dilansir dari Psychology Today pada Jumat (2/10), terdapat enam faktor psikologis yang membantu menjelaskan fenomena tersebut.

1. Stereotip Gender Membentuk Persepsi tentang Siapa yang "Terlihat Seperti Pemimpin"

Salah satu faktor penting dalam psikologi sosial adalah stereotip.

Masyarakat sering memiliki gambaran tertentu mengenai seperti apa seorang pemimpin seharusnya. Pemimpin ideal biasanya diasosiasikan dengan sifat seperti tegas, dominan, percaya diri, berani mengambil keputusan, kompetitif, dan mampu mengendalikan situasi.

Masalahnya, karakteristik tersebut secara tradisional lebih sering diasosiasikan dengan maskulinitas.

Pada saat yang sama, perempuan sering diharapkan memiliki karakter yang berbeda: ramah, kooperatif, empatik, hangat, dan tidak terlalu agresif.

Di sinilah muncul sebuah dilema psikologis.

Ketika seorang perempuan menunjukkan perilaku tegas dan dominan, perilakunya mungkin dianggap berbeda dari ekspektasi gender tradisional. Ia dapat dipersepsikan sebagai terlalu agresif, terlalu keras, atau kurang menyenangkan.

Sebaliknya, ketika perempuan bersikap sangat kooperatif dan hangat, sifat tersebut memang sesuai dengan stereotip feminin, tetapi belum tentu diasosiasikan dengan kekuasaan atau otoritas.

Dengan kata lain, perempuan dapat menghadapi situasi di mana dua tuntutan psikologis bertabrakan:

"Jadilah perempuan yang menyenangkan."

dan sekaligus:

"Jadilah pemimpin yang tegas."

Bagi laki-laki, perilaku tegas sering kali lebih mudah diterima sebagai bagian dari citra kepemimpinan. Bagi perempuan, perilaku yang sama dapat ditafsirkan melalui kacamata gender.

Hal ini menunjukkan bahwa kekuasaan tidak hanya berasal dari apa yang dilakukan seseorang, tetapi juga dari bagaimana perilaku tersebut ditafsirkan oleh orang lain.

Seorang karyawan dapat mengatakan hal yang sama, mengambil keputusan yang sama, dan menunjukkan tingkat kepercayaan diri yang sama, tetapi memperoleh respons berbeda tergantung pada jenis kelaminnya.

Karena itu, ketika perempuan lebih sedikit menduduki posisi berkuasa, salah satu hal yang perlu diperhatikan bukan hanya "apakah perempuan cukup tegas?", tetapi juga:

Apakah organisasi menilai ketegasan perempuan dan laki-laki dengan standar yang sama?

2. Perempuan Sering Menghadapi "Double Bind" dalam Perilaku Kepemimpinan

Faktor kedua berkaitan dengan fenomena yang sering disebut double bind, yaitu situasi ketika seseorang menghadapi dua tuntutan yang sulit dipenuhi secara bersamaan.

Dalam konteks perempuan di tempat kerja, mereka dapat menghadapi ekspektasi bahwa seorang pemimpin harus kompeten sekaligus hangat.

Jika terlalu hangat, seseorang dapat dianggap kurang tegas.

Jika terlalu tegas, ia dapat dianggap kurang hangat.

Contohnya dapat terlihat dalam situasi rapat.

Bayangkan seorang manajer perempuan mengatakan:

"Keputusan ini harus dijalankan mulai minggu depan. Saya tidak ingin ada keterlambatan."

Kalimat tersebut secara objektif menunjukkan kejelasan dan ketegasan.

Namun, jika lingkungan memiliki ekspektasi gender tertentu, pernyataan tersebut dapat dipersepsikan sebagai "terlalu keras".

Sekarang bayangkan seorang manajer laki-laki mengatakan kalimat yang sama. Perilaku tersebut mungkin lebih mudah dibaca sebagai tanda kepemimpinan.

Dari sudut pandang psikologi sosial, persoalannya bukan hanya pada perilaku individu, tetapi pada harapan sosial yang sudah ada sebelumnya.

Perempuan juga dapat menghadapi tekanan untuk tetap terlihat ramah setelah membuat keputusan sulit. Mereka mungkin merasa perlu menjelaskan keputusan lebih panjang, meminta maaf, atau memberikan lebih banyak konteks agar keputusan tegas tidak dianggap sebagai sikap bermusuhan.

Dalam jangka panjang, situasi seperti ini dapat memengaruhi cara seseorang menggunakan kekuasaan.

Seseorang yang terus-menerus menerima reaksi negatif ketika bersikap tegas dapat belajar untuk mengurangi perilaku tersebut.

Bukan karena ia tidak memiliki kemampuan memimpin, tetapi karena lingkungan memberikan konsekuensi sosial tertentu terhadap cara ia menggunakan otoritas.

3. "Confidence Gap" Dapat Memengaruhi Cara Kompetensi Dipersepsikan

Faktor ketiga adalah kepercayaan diri.

Perlu hati-hati dalam membicarakan hal ini. Bukan berarti perempuan selalu kurang percaya diri dibandingkan laki-laki. Perbedaan kepercayaan diri sangat bergantung pada konteks, budaya, pengalaman, dan individu.

Namun, dalam situasi tertentu, perempuan dapat lebih berhati-hati dalam menilai kemampuan diri sendiri atau dalam menyampaikan klaim tentang kompetensinya.

Misalnya, ketika diminta melamar sebuah posisi baru, seseorang mungkin berpikir:

"Saya belum memenuhi semua persyaratan."

Sementara orang lain mungkin berpikir:

"Saya memenuhi sebagian besar persyaratan, jadi saya akan mencoba."

Perbedaan kecil dalam perilaku semacam ini dapat memiliki konsekuensi besar jika terjadi berulang kali.

Di tempat kerja, kekuasaan sering diberikan kepada orang yang terlihat siap mengambil tanggung jawab.

Orang yang secara konsisten mengatakan:

"Saya rasa saya mungkin bisa."
"Kalau menurut Anda bagaimana?"
"Saya belum yakin."
"Mungkin saya belum cukup berpengalaman."

dapat dipersepsikan berbeda dari orang yang mengatakan:

"Saya bisa menangani proyek ini."
"Saya siap mengambil tanggung jawab tersebut."
"Saya punya rencana untuk menyelesaikan masalah ini."

Padahal, perbedaan cara berbicara tersebut tidak selalu mencerminkan perbedaan kemampuan yang sebenarnya.

Inilah salah satu alasan mengapa persepsi kompetensi sangat penting dalam psikologi organisasi.

Kekuasaan tidak hanya diberikan berdasarkan kemampuan aktual. Sering kali, kekuasaan juga dipengaruhi oleh seberapa jauh orang lain percaya bahwa seseorang mampu menggunakan kekuasaan tersebut.

Jika perempuan lebih berhati-hati dalam mempromosikan dirinya, meminta kesempatan, atau menegosiasikan peran, peluang untuk memperoleh sumber daya dan kewenangan juga dapat ikut berkurang.

4. Akses terhadap Jaringan Sosial Sangat Menentukan Kekuasaan

Kekuasaan di organisasi tidak hanya berasal dari jabatan formal.

Ada pula yang disebut kekuasaan informal.

Seseorang mungkin tidak memiliki jabatan tertinggi, tetapi memiliki pengaruh besar karena mengenal banyak orang, dipercaya oleh pengambil keputusan, dan memiliki akses terhadap informasi penting.

Inilah mengapa jaringan sosial sangat penting.

Dalam psikologi organisasi, hubungan interpersonal dapat membantu seseorang memperoleh:

informasi sebelum orang lain mendapatkannya,
dukungan ketika mengambil keputusan,
mentor,
sponsor karier,
rekomendasi,
peluang proyek,
akses kepada pemimpin senior,
dan kesempatan menunjukkan kemampuan.

Masalahnya, akses terhadap jaringan tersebut tidak selalu terbentuk secara netral.

Hubungan profesional sering berkembang melalui interaksi informal: makan bersama, aktivitas sosial, perjalanan kerja, komunitas profesional, olahraga, atau sekadar percakapan santai setelah jam kerja.

Jika budaya organisasi didominasi oleh kelompok tertentu, orang yang berada di luar kelompok tersebut dapat lebih sulit memperoleh akses yang sama.

Perempuan juga dapat menghadapi pertimbangan tambahan terkait batas profesional, keamanan, norma sosial, atau tanggung jawab keluarga.

Akibatnya, jaringan yang terlihat sederhana dapat menghasilkan efek jangka panjang.

Misalnya:

Jaringan → informasi → peluang → pengalaman → visibilitas → promosi → kekuasaan.

Jika akses terhadap jaringan lebih terbatas, seseorang dapat kehilangan banyak kesempatan bahkan ketika kinerjanya sendiri baik.

Karena itu, ketika membahas mengapa seseorang memiliki kekuasaan lebih rendah di tempat kerja, kita tidak cukup hanya melihat prestasi individual.

Kita juga perlu bertanya:

Siapa yang memiliki akses kepada siapa?

5. Bias dalam Penilaian Kompetensi Dapat Memengaruhi Promosi

Faktor kelima adalah bias kognitif.

Otak manusia tidak selalu membuat penilaian secara objektif. Kita menggunakan berbagai jalan pintas mental untuk menilai orang lain.

Salah satunya adalah implicit bias, yaitu kecenderungan otomatis dalam mempersepsikan atau menilai seseorang yang tidak selalu disadari oleh orang tersebut.

Dalam konteks tempat kerja, bias dapat muncul ketika manajer menilai:

potensi kepemimpinan,
kemampuan mengambil keputusan,
kemampuan bernegosiasi,
kesiapan untuk promosi,
kemampuan menangani tekanan,
atau kecocokan dengan posisi senior.

Misalnya, dua orang memiliki pencapaian profesional yang relatif serupa. Namun, ketika salah satunya lebih sesuai dengan gambaran mental tentang "pemimpin", evaluator dapat secara tidak sadar menilai orang tersebut lebih siap memimpin.

Masalahnya menjadi lebih kompleks karena bias dapat terjadi tanpa adanya niat diskriminatif.

Seorang manajer mungkin benar-benar percaya bahwa dirinya objektif, tetapi tetap terpengaruh oleh asumsi budaya yang telah dipelajari sepanjang hidupnya.

Ada pula fenomena yang dikenal sebagai similarity bias, yaitu kecenderungan seseorang merasa lebih nyaman atau lebih mudah memahami orang yang memiliki karakteristik atau latar belakang yang mirip dengannya.

Jika sebagian besar pimpinan adalah laki-laki, misalnya, gaya komunikasi atau perilaku kandidat laki-laki mungkin secara tidak sadar terasa lebih familiar bagi evaluator.

Ini tidak berarti setiap keputusan promosi terhadap laki-laki adalah bias.

Namun, pada tingkat organisasi, pola-pola kecil yang berulang dapat menghasilkan kesenjangan besar.

Bayangkan jika dalam setiap proses promosi terdapat bias kecil yang menguntungkan kandidat tertentu. Dalam satu keputusan, dampaknya mungkin hampir tidak terlihat.

Tetapi setelah lima atau sepuluh tahun, perbedaannya dapat menjadi sangat besar.

6. Beban Peran Ganda Dapat Memengaruhi Akses terhadap Kekuasaan

Faktor terakhir berkaitan dengan pembagian peran antara pekerjaan dan kehidupan di luar pekerjaan.

Secara psikologis, manusia memiliki sumber daya yang terbatas: waktu, energi, perhatian, dan kapasitas emosional.

Ketika seseorang memiliki tuntutan pekerjaan sekaligus tuntutan keluarga yang besar, sebagian sumber daya tersebut harus dibagi.

Secara sosial, perempuan di banyak masyarakat masih lebih sering dibebani tanggung jawab domestik dan pengasuhan dibandingkan laki-laki.

Dampaknya terhadap karier bisa bersifat tidak langsung.

Posisi yang memiliki kekuasaan tinggi sering membutuhkan:

jam kerja panjang,
mobilitas,
perjalanan dinas,
fleksibilitas,
kesiapan menghadapi krisis,
membangun jaringan setelah jam kerja,
dan ketersediaan untuk mengambil tanggung jawab tambahan.

Jika seseorang memiliki beban domestik yang lebih besar, kesempatan untuk memenuhi tuntutan tersebut dapat menjadi lebih terbatas.

Di sinilah muncul persoalan yang sering disebut motherhood penalty dalam penelitian mengenai ketenagakerjaan dan gender.

Perempuan yang menjadi ibu dapat menghadapi asumsi bahwa mereka memiliki komitmen yang lebih rendah terhadap pekerjaan, bahkan ketika asumsi tersebut tidak mencerminkan perilaku individu yang bersangkutan.

Sebaliknya, status sebagai ayah dalam beberapa konteks tidak selalu menghasilkan konsekuensi persepsi yang sama.

Dengan demikian, persoalan kekuasaan di tempat kerja tidak dapat dipisahkan sepenuhnya dari bagaimana masyarakat membagi pekerjaan produktif dan pekerjaan domestik.

Jika seseorang memiliki lebih sedikit waktu untuk membangun jaringan, mengambil proyek tambahan, melakukan perjalanan, atau menunjukkan kesiapan untuk promosi, kesempatan memperoleh kekuasaan juga dapat berkurang.

Jadi, Apakah Perempuan Kurang Cocok Memegang Kekuasaan?

Kesimpulan seperti itu tidak mengikuti dari faktor-faktor di atas.

Justru, perspektif psikologi memberikan gambaran yang lebih kompleks.

Kekuasaan di tempat kerja merupakan hasil interaksi antara kemampuan individu dan lingkungan sosial.

Seseorang bisa sangat kompeten, tetapi memiliki akses jaringan yang terbatas.

Seseorang bisa sangat percaya diri, tetapi menghadapi stereotip yang membuat perilakunya ditafsirkan berbeda.

Seseorang bisa memiliki performa yang tinggi, tetapi dinilai kurang cocok dengan gambaran tradisional mengenai pemimpin.

Dan seseorang dapat memiliki ambisi karier yang kuat, tetapi menghadapi struktur pekerjaan yang sulit dikombinasikan dengan pembagian tanggung jawab keluarga yang tidak seimbang.

Dengan kata lain, pertanyaan yang lebih produktif bukan:

"Mengapa perempuan kurang berkuasa?"

melainkan:

"Faktor psikologis dan struktural apa yang menentukan siapa yang memperoleh kekuasaan di tempat kerja?"

Perubahan perspektif ini penting karena menghindarkan kita dari kesalahan menyalahkan individu atas masalah yang sebagian berasal dari lingkungan.

Kekuasaan Bukan Hanya Soal Jabatan

Hal lain yang penting adalah membedakan antara jabatan, pengaruh, dan kekuasaan.

Seorang direktur memiliki kekuasaan formal karena memiliki kewenangan mengambil keputusan.

Namun, seseorang tanpa jabatan tinggi dapat memiliki kekuasaan informal karena menjadi sumber informasi, memiliki jaringan luas, atau dipercaya oleh banyak orang.

Dalam psikologi organisasi, kekuasaan juga dapat berasal dari beberapa sumber:

Kekuasaan formal — berasal dari jabatan.
Kekuasaan keahlian — berasal dari pengetahuan atau kemampuan khusus.
Kekuasaan relasional — berasal dari hubungan dan jaringan.
Kekuasaan informasi — berasal dari akses terhadap informasi penting.
Kekuasaan reputasi — berasal dari persepsi bahwa seseorang kompeten dan dapat dipercaya.

Karena itu, seseorang dapat kehilangan kekuasaan bukan karena ia tidak kompeten, melainkan karena kompetensinya tidak terlihat, jaringan yang dimilikinya terbatas, atau orang lain tidak memberinya akses terhadap sumber daya yang dibutuhkan.

Apa yang Dapat Dilakukan Organisasi?

Jika masalahnya hanya dianggap sebagai persoalan "perempuan harus lebih percaya diri", solusi yang diberikan menjadi terlalu sederhana.

Organisasi juga dapat melihat sistemnya sendiri.

Misalnya:

1. Membuat kriteria promosi lebih jelas

Semakin subjektif proses promosi, semakin besar ruang bagi bias persepsi.

Kriteria yang jelas dapat membantu membandingkan kandidat berdasarkan indikator yang relevan.

2. Memberikan akses mentoring dan sponsorship

Mentor dapat memberikan nasihat, sedangkan sponsor dapat membantu membuka akses terhadap peluang dan jaringan.

Keduanya dapat berperan penting dalam perkembangan karier.

3. Mengurangi ketergantungan pada jaringan informal

Jika keputusan penting hanya terjadi dalam percakapan informal atau kelompok sosial tertentu, sebagian karyawan dapat tertinggal.

Organisasi dapat memastikan informasi dan peluang penting tersedia secara lebih terbuka.

4. Mengevaluasi bagaimana perilaku kepemimpinan dinilai

Organisasi dapat bertanya apakah perilaku yang sama dinilai dengan standar yang sama pada laki-laki dan perempuan.

Ketegasan, misalnya, seharusnya dinilai berdasarkan dampak dan konteksnya, bukan hanya berdasarkan siapa yang menunjukkannya.

5. Memperhatikan desain pekerjaan

Jika posisi senior selalu menuntut kehadiran tanpa batas, perjalanan berlebihan, atau respons di luar jam kerja, organisasi perlu menyadari bahwa desain pekerjaan tersebut dapat menciptakan hambatan bagi kelompok tertentu.

Kesimpulan

Rendahnya representasi perempuan dalam posisi berkuasa tidak dapat dijelaskan hanya dengan mengatakan bahwa perempuan kurang ambisius, kurang percaya diri, atau kurang tegas.

Psikologi memberikan gambaran yang jauh lebih kompleks.

Ada setidaknya enam faktor yang dapat berperan:

Pertama, stereotip gender dapat memengaruhi persepsi mengenai siapa yang dianggap sebagai pemimpin.

Kedua, perempuan dapat menghadapi double bind ketika perilaku tegas dianggap bertentangan dengan ekspektasi sosial mengenai feminitas.

Ketiga, perbedaan dalam cara mengekspresikan kepercayaan diri dapat memengaruhi bagaimana kompetensi dipersepsikan.

Keempat, akses terhadap jaringan sosial dan hubungan informal dapat menentukan siapa yang memperoleh informasi serta peluang penting.

Kelima, bias kognitif dapat memengaruhi penilaian terhadap kompetensi dan potensi kepemimpinan.

Keenam, pembagian tanggung jawab domestik dan pekerjaan dapat memengaruhi waktu, energi, serta kesempatan untuk membangun karier.

Yang paling penting, faktor-faktor tersebut tidak berarti bahwa perempuan secara biologis atau psikologis "kurang cocok" untuk memegang kekuasaan.

Sebaliknya, fenomena tersebut menunjukkan bahwa kekuasaan adalah sesuatu yang dibentuk oleh interaksi antara individu dan lingkungan sosialnya.

Jika kita ingin memahami mengapa sebagian orang memperoleh lebih banyak kekuasaan daripada yang lain, kita perlu melihat bukan hanya siapa yang paling kompeten, tetapi juga siapa yang mendapatkan kesempatan, siapa yang dipercaya, siapa yang memiliki jaringan, siapa yang dianggap sesuai dengan gambaran seorang pemimpin, dan bagaimana organisasi mendefinisikan kepemimpinan itu sendiri.

Dengan perspektif tersebut, kesenjangan kekuasaan antara laki-laki dan perempuan menjadi bukan sekadar persoalan individu, melainkan juga persoalan tentang bagaimana psikologi manusia bekerja di dalam sistem sosial dan organisasi.